Еще в середине 60х годов прошлого столетия американский психолог Джордж Миллер обнаружил интересную закономерность. При восприятии большого числа «кусочков» информации кратковременная рабочая человеческая память, как правило, может запомнить и удерживать в течение 10-15 секунд в среднем около 7 таких фрагментов (+/- два).
Миллер сравнивал кратковременную память с кошельком, в который можно положить одновременно семь «монет» (отсюда одно из названий эффекта), при этом человек не пытается анализировать смысл информации, важны лишь ее внешние, физические характеристики, то есть не важно, какие «монеты» находятся в «кошельке», главное, чтобы их было семь. Если количество элементов больше семи, мозг разбивает элементы на группы таким образом, чтобы количество запоминаемых элементов также было семь.
В конце XX века этот принцип был поставлен под сомнение: более поздние исследования показали, что человек может удерживать в рабочей памяти три или четыре элемента одновременно.
Интересная закономерность, но к чему это все?
Принцип Миллера лег в основу многих тем по организационной и личной эффективности, только ленивый не ссылается на него говоря об управляемости и многозадачности. Но так ли это на самом деле? Попытаемся разобраться.
Начнем с менеджмента. Думаю, многие знают про наиболее эффективные команды, подразделения, что считается, что оптимальная численность 5-7 человек. Если людей меньше, то начальник либо бездельничает, либо оказывает излишнее управленческое воздействие на своих подчиненных. Если больше, то у руководителя не хватает времени на всех и уже работники пинают хрен. И основаны эти выводы на кошельке Миллера. Ну и, конечно, же среднестатистические данные это подтверждают.
Давайте вернемся к опыту Миллера. Точнее к его опытам. Как он выводил свою закономерность. Он показывал операторам карточки с цифрами, буквами и простыми словами. И память этих бедолаг работала с этой информацией. Насколько верно сопоставлять информацию такого характера с управленческой деятельностью? Если вы управляете какой-то простой активностью подчиненных, то может и есть связь. Например, мастер цеха, где все стоят за станками. Но в сегодняшнем мире большая часть информации находится далеко не на карточках, а задачи, решаемые компаниями настолько разнообразны, что не идут ни в какое сравнение с запоминанием элементарных слов.
Сегодня у нас масса технических средств, позволяющих нам контролировать, делегировать и консультировать десятки подчиненных. Тем более, мы даем большую свободу в принятии решений своим сотрудникам, повышаем их уровень компетенций, что уменьшает нагрузку на руководителя и к нам не бегают за ответом по каждому пустяку.
Мое резюме такое. Принцип Миллера тем ближе к реальности, чем руководитель близок непосредственно к рабочему процессу и, тем далек, чем руководитель делегирует задачи подчиненным. Под делегированием я понимаю также и автоматизацию процессов, на этот счет в блоге было видео. Лично я без труда справляюсь с руководством 15 подчиненными, еще и время остается достаточно.
Кошелек Миллера можно и нужно использовать, но с перечисленными выше ограничениями.

свернуть