Pour de meilleures organisations.
Dans notre monde de manière croissante, la production de valeur se fait à la maille du groupe et plus rarement à la maille individuelle. Les leviers de performances changent, la culture devient essentielle pour résoudre interdépendances, environnement complexes et incertitudes.
La qualité des interactions est supérieure à la robustesse de tous les process pour faire basculer une organisation vers le succès. On parle de culture, un prédictif du succès et de la longévité d’une entreprise.
Franchise, audace, capacité à prendre des risques, à faire, à développer le courage de proposer, de challenger, véritable engagement et développement du sentiment d’ownership suppose au préalable un environnement de sécurité psychologique.
Dans les entreprises phares, à haute maturité managériale, cela devient une exigence pour leurs managers, et figure dans les descriptifs de rôles modèles et de leadership.
Observons nos environnements de travail : qu’est-ce qu’on valorise ? Culture de héros ou solidité du groupe ? Quels sont les codes ? Quelles sont les permissions ou les licences de faire ? Qu’est-ce qu’on voit ? Qu’est-ce qu’on entend ?
La Culture est un composant omniprésent et invisible, immatériel, essentiel, si difficile à cerner, voire changer. En quoi est-ce relié au New leadership model ? Lorsque Disciplined Agile, Michael Sahota, Daniel Mezick, Emy Edmonson expliquent que c’est sur ce terreau que prospèrent et réussissent les changements.
Analysons ensemble les différents facteurs qui l’établissent, systèmes de croyance, codes de communication, les accords inconscients que nous passons, se traduisant dans nos règles de gestion, autorisations, permissions.

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